— Якобы оцениваете перспективы белорусской деревообработки в целом и на сих «недомодернизированных» предприятиях?
Это и был главный интерес и мотивация — изобличить накопленный опыт и иметь возможность внедрять изменения, которые дадут (народно)хозяйственный эффект. Мне казалось, что с помощью правильных управленческих решений и шагов не грех намного улучшить ситуацию на предприятиях концерна и повысить их финансовые результаты. Отмечая этакий дисбаланс, я также видел и большие возможности для компаний «Беллесбумпрома».
— Лазейка-то из этой ситуации есть?
Если все описать наглядным примером, сие похоже, как нанять тренера в футбольную команду-аутсайдер и бякнут: вот тебе команда, в которой будет несколько твоих игроков, ряд мы тебе подкинем и будем ими управлять, а отчасти будут сопротивляться тебе. Ты ничего не можешь переделывать, но сделай так, чтобы они выиграли чемпионат.
— Когда-никогда предприятия были переданы Банку развития, ситуация на них была критическая: оборотных средств возьми покупку сырья и материалов не было, на некоторых предприятиях по (по грибы) долги уже была отключена электроэнергия, еще месяц и, наверное, всё-таки предприятия бы стояли и не платили зарплаты. Коммерческие банки сделано не выдавали кредитов, также не было возможности ухватить денег и из бюджета.
То есть надо было завалить производственные мощности заводов, повысить эффективность и выйти на безубыточную работу, т.е. Дорого государство, передавая предприятия БР, ставило задачу вернуть инвестиции, я ставил себя и своей команде более реалистичные цели. хотя бы отнюдь не проедать деньги государства.
Какие задачи перед вами были поставлены? — Какова была закрутка с девятью предприятиями?
"Речицадрев" — около 0 или убыль. b.

— Бюрократические процедуры и страх принятия решений препятствовали принятию таких быстрых решений, что закупка и внедрение системы управленческого учета (которая особенно важна присутствие таких обстоятельствах), распродажа остатков продукции, закрытие убыточных и неперспективных производств и других, обязательных чтобы достижения поставленных целей.
Но мы практически не поменяли ни одного директора, и паче того: разрешили им быть противниками изменений. Мол, «позвольте нам деньги и не вмешивайтесь, у нас и манером) все хорошо». Обычно, когда новый собственник берет проблемные предприятия, возлюбленный сразу увольняет всех руководителей и ставит новых людей. И в принципе, я не сталкивался с такими случаями, когда предприятие немножечко лет работает убыточно, а там сидит все то же самое шефмонтаж.
Передача предприятий Банку развития — это была возможность налить дополнительно средства в заводы и восстановить их деятельность.
Я пришел в холдинг безлюдный (=малолюдный) для того, чтобы имитировать работу и исполнять поручения людей, которые отроду раньше не занимались ни производством, ни бизнесом. — (надо, из предыдущих моих слов уже можно догадаться.
Если у больного карцинома, его нельзя лечить витамином C, нужны хирургические вмешательства или интенсивная лечение. Нужны были изменения, но я не видел понимания и готовности к сим изменениям.
После приватизации инвесторы внедряли бы современные методы производства, управления, обучали и развивали личный) состав, платили зарплату и налоги, делали экспорт, а это позволило бы воспитываться другим бизнесам в регионе.
Все принятые меры дали результат, предприятия начали сидеть за работой, улучшились показатели.
Обычно в мире, когда финансовым институтам передаются авуары бизнеса, они всегда передаются в управление специалистам и безлюдный (=малолюдный) лезут в оперативные вопросы. Банки должны управлять рисками и горбить спину строго по процедурам, а бизнес должен принимать риски и жить(-быть гибким. Потому что у банков сама суть деятельности другая. Так, что банк влез в оперативное управление, это было не вдоль практике и не совсем правильно.
Сейчас государство своим предприятиям в системе концерна «Беллесбумпром» и холдинга дает криволесье по льготным ценам и тем самым субсидирует эти предприятия десятками миллионов евро с головы год. Частники после приватизации предприятий покупали бы лес из-за рыночную цену и таким способом государство сэкономило бы снова десятки миллионов евро.
— Гиедрюс, почему вы согласились начать за этот проект? Чем он показался вам интересным?
Тыл граничит с Евросоюзом. Решение государства инвестировать в деревообработку было правильным, так сделано было без знаний. Но нет знаний (know-how), не хуже кого делать бизнес. Если бы миллиард евро, который был вложен в деревообработку, дали бы зарубежным инвесторам и попросили выложить столько же, Беларусь оказалась бы законодателем мировой моды в деревообработке. В Беларуси (у)потреблять большие лесные ресурсы, дешевая рабочая сила. Этот миллиард был вложен в здания и ферро, но почти ничего не было вложено в людей, в ученость и в управление.
Но это маловероятный вариант из-следовать бюрократических причин и потребности дополнительных инвестиций. — Есть банан пути развития. Одно — это «купить знания», так есть привлечь самых компетентных и успешных людей в управляющую компанию, надеяться им, дать возможность действовать и создать успешный холдинг.
Месячная профит от реализации (EBITDA): 3.
Мы познакомились с литовским топ-менеджером Гиедрюсом Каукасом в летнее время прошлого года. Он как раз только возглавил деревообрабатывающий холдинг подле Банке развития (БР). Договорились обсудить сложившую ситуацию в нашумевшей отрасли истечении (года) того, как он вникнет во все процессы. Сермяжная прав, Гиедрюс Каукас уже покинул пост руководителя «Холдинга организаций деревообрабатывающей промышленности» перед управлением «БР-Консалта». Беседа состоялась на днях.
Когда-когда я начал изучать ситуацию на этих заводах, то меня поразил внушительный разрыв между тем, что видел на «ВМГ Индустри» и тем, что же увидел на этих предприятиях. И главное, что этот трещина не в инвестициях, не в технологии или в рабочей силе, а в знаниях, на правах надо делать бизнес, начиная с инвестиций, технологий и заканчивая управлением. Вот п после «ВМГ Индустри» мне предложили позаниматься некоторыми предприятиями госконцерна «Беллесбумпром». До самого прихода на «ВМГ Индустри» была договоренность, что-что после полного запуска завода вместо меня придет другой руководитель, тот или другой будет делать оперативное управление предприятием с большей ориентацией на производственные процессы.
В рамках шайба они плюс «Белорусская лесная компания» были объединены в холдинг. Напомним, Банку развития с 1 апреля 2016 лета были переданы в управление кредиты на сумму более 15 трлн рублей, выданных девяти предприятиям деревообработки («Гомельдрев», «Мостовдрев», «Речицадрев», «ФанДОК», «Борисовдрев», «Витебскдрев», «Могилевдрев», Новосверженский лесозавод и Мозырский деревообрабатывающий объединение).
— Что за прошедшее время удалось навести погреб?
Все равно, хоть и сложно признать, но надо признать, который инвестиции, сделанные в деревообработку, в полном объеме не вернутся. Вне того, государству не надо будет дополнительно вливать деньги, с намерением предприятия дальше работали. Смотрите, государство получит деньги и пополнит принадлежащий бюджет. Только за 2016 год в предприятия холдинга было влито 25−30 млн евро.
— Я столкнулся с бюрократическими барьерами и непониманием, которые свойственны токмо государственным структурам.
Мы просто по-дружески расстались.
Источник: news.tut.by
В приватизации деревообработки пока есть важный момент в том, что здесь надо очень со всеми онерами стратегически подойти. Ведь если продать одно предприятие сильному инвестору, так потом другое, похожее, надо будет просто закрыть, потому кое-что ему будет еще сложнее продавать свою продукцию и оно понесет пока еще большие убытки.
Но это должно позволить и государство, отчего что в государственных предприятиях все боятся принимать решения и дерзать, а больше стараются защититься.
Сумма инвестиций: 1.
"Речицадрев" — 2−3 млн евро. b.

a. "ВМГ Индустри" — этак 90 млн евро.
И хотя нет возможности попродавать эти предприятия за балансовую стоимость и надо будет отпустить ниже стоимости и даже списать часть долгов, в долгосрочной перспективе лимитроф выиграет. Второй путь — это полная приватизация.
— Потому как ситуация была критичная и надо было постоянно дополнительно вливать капитал(ы) в предприятия, мы начали делать то, что обычно делается рядом антикризисном управлении бизнеса: сформировали сильную управленческую команду холдинга, централизовали хозяйствование финансовыми потоками, выстроили системы продаж и закупку сырья и материалов, создали стандартизированные конституция оперативной управленческой отчетности и начали контролировать оперативные показатели на недельном уровне. Так есть были внедрены эти и другие управленческие практики.
Средняя ставка на «ВМГ Индустри» в 1,5 раза раньше средней зарплаты на «Речицадреве». 4.

"Речицадрев" — рядом 170 млн евро. b.
— Глава Баночка развития Сергей Румас летом прошлого года говорил, что у него ни слуху мандата на привлечение инвесторов. И как появилась идея с привлечением Европейского бикс реконструкции и развития (ЕБРР) на «Мостовдрев»? Вы уже тогда этот посыл не насторожил?
Месячный оборот: 2.
— На хрен вы покинули «БР Консалт»? Кто был инициатором такого решения?
— Как-то раз вы ушли, значит, что-то не получилось выработать?
Если раньше был концерн «Беллесбумпром», то неотложно будет почти такой же концерн «Холдинг организаций деревообрабатывающей промышленности». — В противном случае честно, то если будет так, как сейчас, то никаких перспектив отсутствует.
a. "ВМГ Индустри" — 5−6 млн евро.
— Что-нибудь вы имеете в виду?
Берем два похожих по производству предприятия, «ВМГ Индустри» и «Речицадрев» (цифры приблизительные): Могу сие проиллюстрировать на таком примере.
Мы просто были в курсе. — ЕБРР пришел приставки не- через нас. Приезжали и интересовались предприятиями и другие инвесторы. Же я с самого начала знал, что мы не будем работать продажей предприятий. Но здесь, как говорится, "просто покрасить" мизерно. Идея была вывести предприятия на более высокий уровень, с целью продать более качественный продукт и за более высокую цену.
Я сказал, в чем дело? подготовлю презентацию стратегического развития и представлю свое видение развития — в такой степени, как развиваются современные мировые предприятия. После презентации я понял, кое-что понимания нет. Решение созревало постепенно. Они хотят слышать, что всё-таки хорошо, и дальше показывать красивые отчеты. Понял, что государственные слуги не хотят видеть реальной ситуации и принимать непопулярные решения.
"ВМГ Индустри" — по 1 млн евро. a.
И хотя в управляющую компанию холдинга посчастливилось привлечь одних из самых лучших специалистов в Беларуси, с которыми есть было бы делать любой другой проект, другой части специалистов просто так и не удалось найти. Но нам были поставлены ограничения по поводу иностранцев, а также установлен потолок зарплаты «как в банке». Отличается как небо от земли всего этих людей брать с успешных западных предприятий. При антикризисном управлении бизнеса обыденно берутся самые лучшие специалисты мирового уровня, которые точно знают, зачем и как надо делать, и могут быстро делать изменения.
Они с полной отдачей и качественно работают и дают хороший результат. За сие время с помощью высококомпетентных руководителей и специалистов холдинга ВМГ нам посчастливилось построить и запустить современное и эффективное предприятие, на котором работают под 1300 белорусов. В Беларуси начал работать примерно 4 года назад, порой литовская группа компаний VMG строила большой завод по производству Плита, гнутоклееных деталей и мебели в Могилеве. 2 года проработал директором компании «ВМГ Индустри». — Я уж более 25 лет занимаюсь разными проектами развития бизнеса как в Литве, этак и за рубежом.
Сейчас основным фактором являются знания, во вкусе это делать. Их надо или купить, или привлечь. Резюмируя, скажу, что-нибудь в 19 веке Карл Маркс учил, что основные факторы бизнеса — сие земля, труд и капитал.
Похоже принимались и решения, выдвигаемые управляющей компанией холдинга. Сие было крайне неэффективно, медленно и вело к «размытию» решений и ответственности. Предприятия до разным вопросам могли обращаться в управляющую компанию холдинга, к исполнительному директору БР, заместителю председателя правления отмель, совету деревообработки БР, правлению БР, председателю правления БР, председателям наблюдательных советов, которые равно как люди банка. Если в кризисных ситуациях должна выстраиваться ясная линия. Ant. горизонталь управления (это свойственно и в управлении государством и армией), нет-нет да и централизованно принимаются решения и они выполняются, то с через Банка развития были созданы сложные схемы управления и двоевластия. И получи всех уровнях обсуждались и принимались решения.