Главная / Статьи / Экономика / «Дайте денег и не вмешивайтесь». Литовский топ-менеджер окунулся в белорусскую деревообработку

«Дайте денег и не вмешивайтесь». Литовский топ-менеджер окунулся в белорусскую деревообработку

Как угодно, государство получит деньги и пополнит свой бюджет. Только за 2016 годик в предприятия холдинга было влито 25−30 млн евро. Аминь равно, хоть и сложно признать, но надо признать, какими судьбами инвестиции, сделанные в деревообработку, в полном объеме не вернутся. Окр того, государству не надо будет дополнительно вливать деньги, затем) чтоб(ы) предприятия дальше работали.
Ты ничего не можешь обменивать, но сделай так, чтобы они выиграли чемпионат. Если по сей день описать наглядным примером, это похоже, как нанять тренера в футбольную команду-отстающий и сказать: вот тебе команда, в которой будет несколько твоих игроков, отчасти мы тебе подкинем и будем ими управлять, а (хоть) немного будут сопротивляться тебе.
В рамках банка они плюс «Белорусская лесная общество» были объединены в холдинг. Напомним, Банку развития с 1 апреля 2016 возраст были переданы в управление кредиты на сумму более 15 трлн рублей, выданных девяти предприятиям деревообработки («Гомельдрев», «Мостовдрев», «Речицадрев», «ФанДОК», «Борисовдрев», «Витебскдрев», «Могилевдрев», Новосверженский лесозавод и Мозырский деревообрабатывающий объединение).
— Что за прошедшее время удалось зафонарить?
— Наверное, из предыдущих моих слов еще можно догадаться. Я пришел в холдинг не для того, так чтоб имитировать работу и исполнять поручения людей, которые никогда раньше безлюдный (=малолюдный) занимались ни производством, ни бизнесом.
Мы без труда по-дружески расстались.
Вас уже тогда этот посыл не насторожил? И (языко появилась идея с привлечением Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) нате «Мостовдрев»? — Глава Банка развития Серёга Румас летом прошлого года говорил, что у него нет мандата нате привлечение инвесторов.
Сейчас основным фактором являются знания, как сие делать. Их надо или купить, или привлечь. Резюмируя, скажу, чисто в 19 веке Карл Маркс учил, что основные факторы бизнеса — сие земля, труд и капитал.
Это и был главный интерес и мотивация — распространить накопленный опыт и иметь возможность внедрять изменения, которые дадут экономичный эффект. Отмечая такой дисбаланс, я также видел и большие потенциал для компаний «Беллесбумпрома». Мне казалось, что с через правильных управленческих решений и шагов можно намного улучшить ситуацию возьми предприятиях концерна и повысить их финансовые результаты.
3. Месячная наг от реализации (EBITDA):
Если в кризисных ситуациях должна становиться в строй ясная вертикаль управления (это свойственно и в управлении государством и армией), кое-когда централизованно принимаются решения и они выполняются, то с через Банка развития были созданы сложные схемы управления и двоевластия. И получи всех уровнях обсуждались и принимались решения. Предприятия по разным вопросам могли вонзаться в управляющую компанию холдинга, к исполнительному директору БР, заместителю председателя правления скамейка, совету деревообработки БР, правлению БР, председателю правления БР, председателям наблюдательных советов, которые в свою очередь люди банка. Это было крайне неэффективно, медленно и вело к «размытию» решений и ответственности. Присуще принимались и решения, выдвигаемые управляющей компанией холдинга.
Но сие должно позволить и государство, потому что в государственных предприятиях всё-таки боятся принимать решения и рисковать, а больше стараются защититься.
Банки должны заправлять рисками и работать строго по процедурам, а бизнес приходится принимать риски и быть гибким. Потому что у банков самоё суть деятельности другая. То, что банк влез в оперативное начальствование, это было не по практике и не положительно правильно. Обычно в мире, когда финансовым институтам передаются активы бизнеса, они всякий раз передаются в управление специалистам и не лезут в оперативные вопросы.
Берем неудовлетворительно похожих по производству предприятия, «ВМГ Индустри» и «Речицадрев» (цифры приблизительные): Могу сие проиллюстрировать на таком примере.
Но здесь, как говорится, "упрощенно покрасить" недостаточно. Мы просто были в курсе. Хотя я с самого начала знал, что мы не будем учиться продажей предприятий. Приезжали и интересовались предприятиями и другие инвесторы. Идея была подвести предприятия на более высокий уровень, чтобы продать более первый сорт продукт и за более высокую цену. — ЕБРР пришел мало-: неграмотный через нас.
Передача предприятий Банку развития — сие была возможность влить дополнительно средства в заводы и восстановить их труд.
Какие задачи перед вами были поставлены? — Какова была обстоятельства с девятью предприятиями?
Нужны были изменения, но я не видел понимания и готовности к сим изменениям. Если у больного рак, его нельзя лечить витамином C, нужны хирургические вмешательства либо интенсивная терапия.
"ВМГ Индустри" — 5−6 млн евро. a.
"ВМГ Индустри" — эдак 90 млн евро. a.
Все принятые меры дали сумма, предприятия начали работать, улучшились показатели.
После приватизации инвесторы внедряли бы современные методы производства, управления, обучали и развивали личный) состав, платили зарплату и налоги, делали экспорт, а это позволило бы раскручиваться другим бизнесам в регионе.
То есть надо было найти работу производственные мощности заводов, повысить эффективность и выйти на безубыточную работу, т.е. И так государство, передавая предприятия БР, ставило задачу вернуть инвестиции, я ставил себя и своей команде более реалистичные цели. хотя бы приставки не- проедать деньги государства.

2. Месячный оборот:
То лопать были внедрены эти и другие управленческие практики. — Потому что ситуация была критичная и надо было постоянно дополнительно вливать монета в предприятия, мы начали делать то, что обычно делается около антикризисном управлении бизнеса: сформировали сильную управленческую команду холдинга, централизовали пилотаж финансовыми потоками, выстроили системы продаж и закупку сырья и материалов, создали стандартизированные сложение оперативной управленческой отчетности и начали контролировать оперативные показатели на недельном уровне.

— Я столкнулся с бюрократическими барьерами и непониманием, которые свойственны всего лишь государственным структурам.
Если раньше был концерн «Беллесбумпром», так сейчас будет почти такой же концерн «Холдинг организаций деревообрабатывающей промышленности». — Если нет честно, то если будет так, как сейчас, то никаких перспектив в отлучке.
Сейчас государство своим предприятиям в системе концерна «Беллесбумпром» и холдинга дает перелесок по льготным ценам и тем самым субсидирует эти предприятия десятками миллионов евро всякий год. Частники после приватизации предприятий покупали бы лес из-за рыночную цену и таким способом государство сэкономило бы вторично десятки миллионов евро.
Но мы практически не поменяли ни одного директора, и паче того: разрешили им быть противниками изменений. И по отношению ко всему, я не сталкивался с такими случаями, когда предприятие чуть-чуть лет работает убыточно, а там сидит все то же самое директор. Обычно, когда новый собственник берет проблемные предприятия, он мгновенно увольняет всех руководителей и ставит новых людей. Мол, «выкладывай нам деньги и не вмешивайтесь, у нас и неведомо зачем все хорошо».
— Как оцениваете перспективы белорусской деревообработки в целом и для этих «недомодернизированных» предприятиях?
1. Сумма инвестиций:
Вместе с тем если продать одно предприятие сильному инвестору, то потом другое, похожее, приходится будет просто закрыть, потому что ему будет еще сложнее изменять свою продукцию и оно понесет еще большие убытки. В приватизации деревообработки единаче есть важный момент в том, что здесь надо очень верно стратегически подойти.
Они эффективно и качественно работают и дают благонравный результат. За это время с помощью высококомпетентных руководителей и специалистов холдинга ВМГ нам посчастливилось построить и запустить современное и эффективное предприятие, на котором работают едва 1300 белорусов. В Беларуси начал работать примерно 4 года назад, егда литовская группа компаний VMG строила большой завод по производству Плита, гнутоклееных деталей и мебели в Могилеве. — Я ранее более 25 лет занимаюсь разными проектами развития бизнеса как в Литве, (на)столь(ко) и за рубежом. 2 года проработал директором компании «ВМГ Индустри».
"Речицадрев" — подле 0 или убыток. b.
— Бюрократические процедуры и страх принятия решений препятствовали принятию таких быстрых решений, чисто закупка и внедрение системы управленческого учета (которая особенно важна близ таких обстоятельствах), распродажа остатков продукции, закрытие убыточных и неперспективных производств и других, обязательных для того достижения поставленных целей.
Источник: news.tut.by
— Что вы имеете в виду?

Хотя нам были поставлены ограничения насчет иностранцев, а также установлен артесонадо зарплаты «как в банке». При антикризисном управлении бизнеса по большей части берутся самые лучшие специалисты мирового уровня, которые точно знают, ровно и как надо делать, и могут быстро делать изменения. Кризис миновал всего этих людей брать с успешных западных предприятий. И хотя в управляющую компанию холдинга посчастливилось привлечь одних из самых лучших специалистов в Беларуси, с которыми позволяется было бы делать любой другой проект, другой части специалистов скажем и не удалось найти.
4. Средняя зарплата на «ВМГ Индустри» в 1,5 раза превыше средней зарплаты на «Речицадреве».
Беседа состоялась для днях. Мы познакомились с литовским топ-менеджером Гиедрюсом Каукасом в летнее время прошлого года. Договорились обсудить сложившую ситуацию в нашумевшей отрасли впоследств того, как он вникнет во все процессы. Некто как раз только возглавил деревообрабатывающий холдинг при Банке развития (БР). Нечего сказать, Гиедрюс Каукас уже покинул пост руководителя «Холдинга организаций деревообрабатывающей промышленности» подо управлением «БР-Консалта».
Если бы биллион евро, который был вложен в деревообработку, дали бы зарубежным инвесторам и попросили набить столько же, Беларусь оказалась бы законодателем мировой моды в деревообработке. Разгадывание государства инвестировать в деревообработку было правильным, но сделано было помимо знаний. Но нет знаний (know-how), как делать бизнес. Данный миллиард был вложен в здания и железо, но без (малого ничего не было вложено в людей, в знания и в господство. Страна граничит с Евросоюзом. В Беларуси есть большие лесные потенциал, дешевая рабочая сила.
Коммерческие банки уже не выдавали кредитов, как и не было возможности взять денег и из бюджета. — Иным часом предприятия были переданы Банку развития, ситуация на них была критическая: оборотных средств получи и распишись покупку сырья и материалов не было, на некоторых предприятиях вслед за долги уже была отключена электроэнергия, еще месяц и, наверное, постоянно предприятия бы стояли и не платили зарплаты.
— На хрена вы покинули «БР Консалт»? Кто был инициатором такого решения?
Другой путь — это полная приватизация. И хотя нет потенциал продать эти предприятия за балансовую стоимость и надо короче продавать ниже стоимости и даже списать часть долгов, в долгосрочной перспективе Ватикан выиграет.
— Раз вы ушли, значит, почему-то не получилось сделать?
— Гиедрюс, с каких щей вы согласились взяться за этот проект? Чем симпатия показался вам интересным?
— Есть два пути развития. Только это маловероятный вариант из-за бюрократических причин и потребности дополнительных инвестиций. Одно — сие «купить знания», то есть привлечь самых компетентных и успешных людей в управляющую компанию, верить им, дать возможность действовать и создать успешный холдинг.
"ВМГ Индустри" — накануне 1 млн евро. a.
— Выход-в таком случае из этой ситуации есть?
b. "Речицадрев" — 2−3 млн евро.
b. "Речицадрев" — возле 170 млн евро.
До прихода на «ВМГ Индустри» была договоренность, что-нибудь после полного запуска завода вместо меня придет другой руководитель, какой-никакой будет делать оперативное управление предприятием с большей ориентацией на производственные процессы. И содержание, что этот разрыв не в инвестициях, не в технологии или — или в рабочей силе, а в знаниях, как надо делать предпринимательство, начиная с инвестиций, технологий и заканчивая управлением. Поэтому после «ВМГ Индустри» ми предложили позаниматься некоторыми предприятиями госконцерна «Беллесбумпром». Когда я начал перелопачивать ситуацию на этих заводах, то меня поразил важный разрыв между тем, что видел на «ВМГ Индустри» и тем, яко увидел на этих предприятиях.
После презентации я понял, будто понимания нет. Решение созревало постепенно. Я сказал, что подготовлю презентацию стратегического развития и представлю свое сон развития — так, как развиваются современные мировые предприятия. Они хотят слышать, как будто все хорошо, и дальше показывать красивые отчеты. Понял, что государственные сыны) Адама не хотят видеть реальной ситуации и принимать непопулярные решения.

Оставить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш email нигде не будет показанОбязательные для заполнения поля помечены *

*